Ich bin stolz darauf, dass die ÜAG nach schwierigen Jahren nun schwarze Zahlen schreibt

Ein schwieriger Markt – bis heute

2010 übernahm ich in einer marktlich schwierigen Zeit die Geschäftsführung der ÜAG gGmbH. Diese hält in unserer Bildungs- und Arbeitsmarktdienstleistungsbranche bis heute an. Ich fand mit der ÜAG ein solide aufgestelltes Unternehmen mit einer motivierten und sehr qualitätsbewusst arbeitenden Mitarbeiterschaft vor.

Der „Makel“ des Unternehmens: es schrieb seit 2009 erstmalig in der Unternehmensgeschichte rote Zahlen und hatte keine Strategie, wie dies wieder verändert werden könnte.

Ein übrigens nicht nur bei der ÜAG festzustellendes Phänomen, weswegen viele Bildungs- und Arbeitsmarktdienstleistungsunternehmen in den vergangenen Jahren – gezwungen oder freiwillig – vom Markt gehen mussten.

Logo ÜAG + Claim

Warum die ÜAG verkauft wurde?

Deshalb war auch mein, mit meinem damaligen Chef (dem Oberbürgermeister der Stadt Jena) vereinbartes, 2011er Jahresziel, die Zukunftsfähigkeit der ÜAG gGmbH zu untersuchen und Maßnahmen zur Umsetzung eines wieder mindestens ausgeglichenen Budgets zu beschreiben.

Die Folge dieser Arbeit war, dass die Stadt Jena zwar mit meinen beschriebenen Zukunftsstrategien inhaltlich übereinstimmte, diese aber nicht als „ihre städtischen Strategien“ adaptieren konnte. Dies hatte nachvollziehbare, vor allem ordnungspolitische, Gründe. So kam es Anfang 2012 zur bundesweiten Ausschreibung der gGmbH.

Diese Ausschreibungszeit hat mich in meinen, 2011 längst begonnen, Konsolidierungsarbeiten erheblich zurückgeworfen. Jeder wusste, dass wir verkauft werden, aber keiner (inkl. uns selbst nicht), an wen und damit „wie es weiter gehen würde / könnte“. Das war natürlich für die Entwicklung von Zukunftsstrategien (gerade mit Partnern) kontraproduktiv.

Als privatisiertes Unternehmen Ziel und Strategie fest im Blick haben und Beides in einem Ausgleich des „magischen Dreiecks“ aus Konsolidierung (Rückbau), Investition und Liquiditätslinie umsetzen

Mitte 2012 entschied sich der Stadtrat der Stadt Jena für ein fast klassisches Management-Buy-out, mit dem ich 51% der Firmenanteile übernahm. Bei einer gemeinnützigen GmbH kein üblicher Vorgang und nur mit einer großen Portion inhaltlichem Herzblut denkbar. Seither habe ich, mehr noch wie als angestellter Geschäftsführer, meine Unternehmerleidenschaft entdeckt.
Im Gesellschafterkreis sowie im Beirat der privatisierten gGmbH haben wir viel über den Konsolidierungsprozess diskutiert (und tun dies noch heute). Meiner Überzeugung nach konnte dieser nur durch eine Mischung aus Konsolidierung (Rückbau) und Investition sowie einer klaren, inhaltlichen Perspektive gestaltet werden.
Diese Kombination erforderte Zeit und verlangsamte den Konsolidierungserfolg im Vergleich zu einem radikaleren Konsolidieren. Die Gefahr bei letzterer Strategie wäre aber gewesen, dass unser Image (auch unser Arbeitgeberimage) derart leidet, dass unser wichtigstes Gut, unsere MitarbeiterInnen, in Größenordnungen das Unternehmen verlassen hätten oder wir keine entsprechend qualifizierten MitarbeiterInnen mehr gefunden hätten.

Deshalb war es (und ist es letztlich bis heute – denn: wir schlossen 2015 gerade mal mit einer schwarzen Null ab) ein ständiges Abwägen innerhalb des magischen Dreiecks zwischen Konsolidierungsschritt, Investitionsschritt und Liquiditätslinie.

Strategie und Unternehmenskultur

Meine Strategie während der vergangenen sechs Jahre bestand zum einen in der Reduzierung der Overheadressourcen (-kosten) und damit in der Verlagerung von Overheadverantwortungen in die inhaltlichen Bereiche. Dieser Prozess ist weitestgehend abgeschlossen und hat vor allem zu der „schwarzen Null“ geführt.
Gleichzeitig galt es Sorge dafür zu tragen, dass der Umsatz nicht zu weit absackte. Dies gelang durch …

  • die Nutzung unserer Berufsfeld-/Ressourcenbreite auch für andere, als den originären Bildungs-/Arbeitsmarktdienstleistungsgeschäften. Meine Devise: so lange wir unsere Berufsfelder in der größeren, inhaltlichen Breite wirtschaftlich untersetzen können, behalten wir diese und entwickeln sie weiter. Dem Prozess fiel bis heute ausschließlich das Berufsfeld Gartenbau zum Opfer. Die Berufsfelder Pflege und Lager/Logistik kamen neu hinzu.
  • die Erweiterung unserer Zielgruppen, vor allem um schwerbehinderte Menschen durch Beschäftigung in unserer, 2013 gegründeten, Tochtergesellschaft inJena gGmbH.
  • Erweiterung unseres Geschäftsgebiets und Ausrollen der für die ÜAG (Jena) entwickelten Dienstleistungsangebote. Seit 2015 ist dies durch die neu hinzugekaufte Tochtergesellschaft MBZ GmbH im Altenburger Land (Ostthüringen) der Fall.
  • Investition in unsere Arbeitgebermarke. So war ich die letzten sechs Jahre bestrebt die ÜAG als familien- und gesundheitsorientierten Arbeitgeber zu profilieren und in diese Profilierung zu investieren. Um dies zu bewerkstelligen gab es div. Maßnahmen wie die partizipative Entwicklung von Leitbild und Werten. Die Entwicklung eines emotionalen Claims, die Einführung eines diff. BGM-Systems, die Einführung von Vertrauensarbeitszeit, die Erstellung eines corporate desing – Handbuchs etc.
  • Investition in Infrastruktur, Gebäude und Arbeitsbedingungen.
  • die Suche nach Verbündeten im Unternehmen (bzw. Einstellung solcher Personen), die Strategie, Werte und Instrumente teilen.

Sie helfen nicht nur die Strategie umzusetzen sondern prägen vor allem die Unternehmenskultur und leben unsere Werte bzw. nutzen unsere Instrumente. Letztlich ist das viel wichtiger als eine noch so ausgeklügelte Strategie. Doch dazu in einem späteren Blogbeitrag mehr.


David Hirsch

arbeitet bundesweit als Unternehmensberater in den Bereichen
Strategie, Organisation, Personal und Management.
Jahrgang 1973, verheiratet, 3 Kinder, lebt in Jena



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